NPOの経営において、一番大切なことは、NPOは民間の自立した組織であり、活動だけでなくその財政的な継続性を自力で確保していかなければならないということです。
しばしば、NPOは「公益的」な活動をしているので、行政が面倒をみるべきであるとか、良い活動をしているのだから支援されるべきだという議論を聞きますが、これは正しくない認識です。
それは、企業がいくらいい商品を作っていても、その商品が売れて利益が上がることとは別の話であることと同じです。
また、一定の行政の監督を受けるからといって、NPO法人は、行政の傘下にある団体でも、行政の庇護の下にある団体でもありません。会社でも、様々な法律で一定の行政の監督を受けていますが、だからといって行政の庇護の下にないのと同様です。
NPOの経営は、目的を達成するための活動を生み出していくと同時に、組織と活動とを存続させていくための資金を自前で作り出していくという２本の柱から成り立っています。
「自ら稼ぐ」ということが、経営の重要な基本なのです。
もちろん、行政からの補助金や財団からの助成金などを受けることや、行政から事業を受託することは、この資金を作り出していくということの一つの方法です。しかし、助成金や補助金、委託事業は必ず受けられるものとは限りませんし、受けることができたとしても、継続的に受けられる保証はありません。民間助成財団の助成金は、むしろ一度受けた団体には出されなかったり、一定期限以上は出されないなどの制限が当たり前です。 NPO経営は、いかにして資金を生み出すかということと日々向かい合うことでもあるのです。
NPOの自立性・独立性を理解し、NPOの世界が競争社会の中にあるという認識を持つと、NPO経営の中心的テーマは、目的に対して成果があがる活動を生みだし、行うことだけではなく、資金を出してくれる人や団体にとって魅力的で価値ある活動をどう作るかということになってきます。財源を見込んだ事業開発や製品開発が必要になるわけです。
企業が購買者の見込みもないのに商品を開発しないのと同様、NPOも、その事業の財源の見込みを立てつつ事業や製品を開発していく必要があります。会費でまかなうのか、寄付金なのか、それとも料金（対価）を取るのか、助成金や補助金を申請するのか、それらを組み合わせて資金ミックスモデルでいくのか。事業や製品を開発するときには、その事業に適した財源を考えなければなりません。また、その財源を獲得するためには活動にどのようなアピールポイントを持たせるべきか、つまり財源のニーズは何かということを最初から考えて事業開発をしていくことが不可欠となります。財源の確保やそのニーズから事業開発をしていくことを、ここでは「財源指向の事業開発」と呼ぶことにします。
財源によって、適した事業とそうでない事業があります。調査・研究やイベントの開催、新規事業の立ち上げ企画・実施などとった事業は、助成金や補助金が出やすい事業となっています。
一方、政策提言や政治的な活動、政府を批判するような活動といった場合は、企業や助成財団といった財源は向いていません。このような活動は、その価値観に共感する個人が会費や寄附金で支えていくことが必要になります。
財源によって、事業を選択することが重要になります。
NPOの事業開発に「財源指向」の考え方が必要だとはいっても、収入の見込める事業ばかり追求していて、本来達成しなければならない目的が置き去りにされては何のためにNPOを経営しているのか分かりません。目的の追求を考えた活動を計画し、実施していくことが重要であることは言うまでもないことです。
ここでは、目的を達成するためにより効果があるかどうかという視点から事業開発をしていくことを「目的指向の事業開発」と呼ぶことにします。
ただ、目的指向といっても、通常は、目的を達成するために必要となる活動は、実に多様にあるということを押さえておく必要があります。
たとえば、ある地域の自然を守りたいといっても、そのための活動として、その地域の自然の現状調査、自然を守るための政策提言、その地域の自然を知ってもらうためのセミナーや体験学習の開催、開発反対のデモなど、実にさまざまな活動が考えられます。
どの活動が、今必要とされているのか。どの活動が将来重要となるのか。どの活動がより効果があるのか。そのような視点から、活動に優先順位をつけていくことが重要です。
それと同時に、目的指向の事業のうち、財源が見つかりそうな事業とそうでない事業を分けておく必要があります。また、財源指向の事業をいくつか企画したとすると、その事業の中での目的への貢献性もきちんと把握しておく必要があります。
当然、目的への貢献性が高い事業に優先順位をつけて、その事業から取り組んでいくことができるようにするためです。
NPOの経営では、この「目的指向」と「財源指向」のバランスをいかにとっていくか、ということが大きな課題となります。
このバランスの取り方としては、大きく分けて２つの方法があります。
一つ目は、一つの事業企画の中でバランスをとっていく手法です。
この手法では、さまざまな事業を、目的指向性の高さと財源指向性の高さのそれぞれからリストアップしていきます。そして、どちらも一定の高さが認められる事業から企画していくか、もしくは、財源の見込みをつけて、その財源にあった事業の中から、目的追求に貢献する事業を企画する、または、その逆の手順を踏むということになります。
もう一つは、事業ミックスモデルを採用し、複数の事業の組み合わせでバランスをとっていく手法です。
NPOの場合、すべての事業が独立して資金を得られるとは限らないということは、STEP1で解説したとおりです。目的指向性の高い事業だが収入の見込みが立たない事業を行う場合は、他の財源指向性の高い事業でその不足分の経費を補っていくわけです。この場合には、目的指向性の高い事業と同時に、財源指向性の高い事業の開発が必要となってきます。
ただ、この場合は、財源指向性の高い事業だとしても、その事業が準備期や立ち上げ期または成長期の初期にある場合は、十分な収入を生めないということになります。事業ミックスモデルを活用できるのは、一定財源志向のある事業が成長してからであり、団体の立ち上げ期からこのモデルを採用することは難しいのです。
NPOの経営においては、常に新しい事業や製品を開発していく必要があります。
それにはさまざまな理由があります。
一つは、NPOの競争環境の存在です。NPOが社会にアピールできる事業を生み出せば生み出すほど、他のNPOや政府、企業などもその事業へと参入してきます。財源からの選別も強化されます。すると、その事業をさらに発展させた新しい事業を生みだしていくか、まったく別の事業を生みだしていくかという選択に迫られます。
財源側のニーズも新しい事業を望む傾向があります。助成財団の助成とか、行政のモデル事業の委託などでは、審査要件によく「先駆性のあること」という条件がついています。NPOには社会変革の役割が期待されているからです。
また、時代のトレンドにあった事業が望まれる傾向にもあります。市民の寄付や会員になるにも、時代のニーズに合っている事業に自然と注目が集まるものです。
事業や製品の発展のサイクルも、事業開発の必要性を要求します。
いや、地域で地道に環境保護をしたいので、事業開発などはできないと言われる方もいるかもしれません。しかし、地域の環境もどんどん変化していったり、活動にもっと資金が必要になってくるのはよくあることです。
その場合、新しい財源を開発するためにも、事業開発をしていく必要が生まれてきます。
どのような活動でも、事業開発や製品開発抜きには発展や継続は考えられません。
NPO経営の根幹は、企業と同様、事業開発や製品開発を連続していくことにあるのです。
NPOの経営では、資金繰りのことを十分考えておく必要があります。
財源によって、その支払い方法や、その資金の使い道に制限がある場合が多いのです。
助成金や補助金の多くは、事業費に対して支払われるので、経理や通常の通信費などの管理費に回せなかったり、一部しか当てられないということが一般的です。また、常勤スタッフの人件費に当てられない場合もあります。助成金をたくさん受けると、事業はしやすくなりますが、その事業をするために、NPOの管理部門も当然さまざまな作業をする必要が生じます。しかし、管理費が助成金ではまかなえないために、管理費は別途資金集めをしなければならなくなります。事業をすればするほど、団体の経営が苦しくなるということもありえるのです。
また、助成金や補助金は、一度にまとまった金額が受けられるのですが、事業が終わるとその分一気に資金がなくなるということになります。民間の助成金は、１年単位だったり、長くても３年程度の資金援助が受けられるだけです。この助成金などを頼りに団体の職員を雇ったりすると、助成がなくなったとき、いきなり大リストラせざるを得なくなるということにもなりかねません。せっかく始めた事業自体も続けられなくなってしまう場合もあります。
補助金などでは、事業費の半分を補助するというものがたくさんあります。つまり、その事業の資金の半分は自ら集めなければならないわけで、集められなければ、補助金が最終的に受けられないということもあります。後払いの補助金もあり、最初に自己資金がを準備しておかなければならない場合もすくなくありません。助成金も補助金も支出できる科目が決められていることも大きな制約となります。行政の委託事業にも、助成金と同じようなリスクがあります。
助成金や補助金、委託事業に依存した経営をしているとさまざまなリスクが発生することは前節で述べました。
このリスクを回避するためには、それ以外の財源をいかに開拓するかが重要となってきます。
それは、会費や寄附金、そして委託事業以外の対価収入です。これらの資金は、団体が一定使途を自由に決められること、団体の管理費をまかなえることから、NPOの世界では「自己資金」と呼ばれているものです。この自己資金をどう確保するかが経営の大きなテーマとなります。
ただし、寄附金も、特定目的のために集めた場合はその目的に拘束されますから、注意が必要です。
目的を継続的に達成していくためには、団体の継続可能性を担保していかなければなりません。
この継続可能性というものは、この自己資金をどれだけ確保できているかに大きく左右されてきます。NPOの経営では、団体の管理費や固定費をきちんと把握し、それを超える自己資金が確保できているかどうかが一つの経営指標となります。
もちろん、会員も増減しますし、対価収入も寄付も増減します。だから、それらの資金が確実に継続可能性を保障するということにはなりません。しかし、ある程度NPOの活動が軌道に乗ってくると、会費や寄付金、対価収入は減ると言っても、よほどのことがない限りいきなり激減することはないものです。もちろん、何もしないと会員も寄付も減るだけですから、継続してもらう努力や新規会員などを獲得する努力は欠かせません。
団体の継続性を考えて、資金のミックスを考えていきましょう。
NPOで活動していると、「良いことをしているので、それを理解してもらえれば支援はえられるはず」という考えをついつい抱きがちです。
しかし、支援する側や対価を払う側の財源サイドにはそれぞれニーズがあり、そのニーズを満たすためにNPOに資金を支援したり、対価を払ったりするわけです。
せっかく良い事業を立案しても、こうした財源側のニーズに合わないと、資金は集まりません。
たとえば、助成金を出す助成財団には、かならずその財団の目的やその助成金を出すプログラムに関する目的があります。そのような目的は、助成財団の規約（専門用語で「寄附行為」といいます）や、助成金の募集要項に書いてあります。
行政が出す補助金でも、その補助金が出る事業の性格や選考基準が公表されていることが多くなっています。
企業寄付でも、寄付する基準や寄付するテーマなどを決めている企業が増えてきています。企業に聞けば教えてもらえる場合があります。
難しいのは、一般市民がどういうニーズを持っているか把握することですが、時代のトレンドや社会的注目度、問題の社会的影響などから、ニーズを把握していく必要があります。
財源開発をするときは、こちらのニーズを相手に押しつけるのではなく、まず、どこから資金を集めるのかという財源を絞った上で、その財源が持っているニーズは何か、そのNPOの事業と適合できる部分はどこかを検討することが大切です。
常に財源のニーズを考えたり、調べたりする習慣をつけましょう。
会費や寄附金は集まらないとよく言われます。また、「日本には寄付の文化がない」とも言われています。会員や寄附金を集める手法は、まだまだ未開拓なのが現状です。
それでも、会員や寄附金集めに成功している団体も少なからずあります。そのような団体はどのような方法を用いているのでしょうか。参考になるノウハウを紹介します。
まず、NPOが会員や寄付者が集まらない最大の要因は、そのNPOに信用がないということにあります。会費や寄附金を出しても、効果があげれそうもない。どこにお金が消えるかわからない。多くの人がNPOにそのような疑念を抱いています。会員や寄附金集めの基本は、「信用をつくる」ことです。そして、信用をつくるにはいろいろな方法があります。
会の代表に信用がある人になってもらう。会員に知り合いの人を勧誘してもらう。マスコミなどへ紹介されることで知名度を高めたり、評価を得る。成果を見える形で報告する。会のイベントや成果を体験する機会を提供する、など団体の活動に合った信用づくりを試みて下さい。
会費や寄付金の持つ価値を明確にするという方法も有効です。会員や寄付者は、自らの行為になんらかの価値を認めることを望んでいます。たとえば、海外の医療協力の活動で、「３千円の寄付があれば、○人の子どもに予防接種ができ、子どもの死亡率を年間で○％減らせます」とか謳っている寄附金集めのキャンペーンを見かけますが、これは寄付金の価値を示しているわけです。
寄付者や会員の名声に寄与するという方法もあります。会報や、成果としてできた建物などに、寄付者の名前を載せたりするのはこの一つのやり方です。
このような手法を組み合わせて、会員や寄附金集めをするという工夫が必要です。
どのような分野のNPOの活動であろうとも、社会に貢献し、社会の課題を解決しようとする活動ならば、かならず人々の意識変革や参加をもとめたりする「運動」としての側面が不可欠となってきます。
従来、事業と運動とは対立するものであるという理解がNPOの世界にありました。しかし、このような考え方を持つと事業開発の幅は大きく狭まってしまいます。
いくら財源のニーズに合わせて事業開発をするといっても、まったくの収益目的の事業でない限り（たとえそうであっても）、団体の目的への貢献や運動としての側面を切り捨てなければならないということはありません。
たとえば、食品の安全性を高める制度をつくろうという活動をしているNPOならば、現在の食品の安全性に関して、どのような問題があるのか、それを消費者としてどう対応すればいいのか、また制度のどこを変えるべきかという本を出版して販売したり、有料のセミナーを開催したりする事業を開発できるでしょう。この事業が成功し、広まっていくことは、収入にもつながりますし、運動の拡大にもつながります。ここでは、事業を進めることと運動を拡大していくことが一体となっているわけです。
どのような事業でも、きちんと設計すれば運動の要素を織り込むことができます。むしろ、現在のNPOにおいて、事業は運動と切り離せないものとして捉えられています。人間とは不思議なもので、お金を出して買った情報や利用料を払って出たセミナーの方がより真剣に読んだり、聞いたりするものです。より強力に運動を進めるには、対価をとる事業も大きな手段なのです。
NPO法人になると、補助金が受けやすくなるとか、委託事業を得やすくなるということが言われています。まったく間違いであるとは言えませんが、NPO法人になれば、なんらかの「優遇」が生まれて、補助金や委託事業が得られると考えるのでしたら、それは大きな誤解です。
法人格は、STEP1で述べた通り、団体が契約の主体となれる仕組みです。委託事業も、補助金の交付も一種の契約行為であるわけで、その契約行為を相手方がNPOとしやすくなるということにすぎません。
また、介護保険事業をするにあたって、指定事業者になるためには、法人格が要件となってきます。介護保険事業をするならば、法人化していると指定が受けられるというわけです。
このように、NPO法人化は、介護保険や委託事業をしていくための一つの道具でしかありません。事業によって、法人化が必要かそうでないかが決まってくるのです。
NPOを立ち上げようとしている方は、法人化からスタートするのではなく、事業開発からスタートすべきでしょう。
どのような事業をするのか、どのような財源にアプローチするのかによって、法人格の必要性をその後に考えていく方がいいのです。介護保険事業のように契約関係やナショナルトラスト活動のように所有関係が不可欠な事業を展開する場合には、法人化を検討すべきです。
法人化すると、管理運営に手間がかかってきます。事業をするのに法人格が必要でなければ、団体の立ち上げ当初は、任意団体で活動して、事業が一定程度軌道に乗って、必要性が生まれてから法人化しても決して遅くはありません。
NPOは競争環境にあると「基礎知識」で述べましたが、だからといって、周りはすべてライバルであると考えるのもまた間違っています。NPOの世界で今進行しているのは、多様化と専門化というトレンドです。または、各地域における地域密着型の展開も進んでいます。
その中で、さまざまな「棲み分け」が行われてきているのです。
福祉や医療でも、環境保全でも、難民支援でも、一つの団体だけで総ての問題に対応できるようなNPOはありません。
たとえば、ある国の難民を支援しようとしても、医療の提供や、食料援助、テントなどの物資の支援、子どもへの教育援助、難民への援助を増やすための国際機関への働きかけ、帰国に向けた職業訓練など、さまざまな支援が必要となってきます。しかも、それぞれが専門的なサービスを必要としています。
そして、どれかが欠けたり足りなかったりすると、他の支援も十分効果をあげられないということになってくるのです。
目的を達成するために、このような場合、NPO間での提携やネットワークが必要となってきます。資金集めなども、財源のニーズによっては、協力して対応した方が効果があがる場合もあります。
一方で、競争しながら、もう一方では協力していくことが重要になる。NPOの活動環境はそのような独特の環境であることを理解しましょう。そして、良い協力と良い競争ができるよう、自身の専門性や得意分野をしっかり持ちあい、相手の活動に敬意を払うことも経営の基本です。
NPOは競争環境にあるという認識は重要ですし、それは事実ですが、今ある財源をどう取れるかということだけに経営の主眼が置かれることは、結局NPO同士のつぶし合いを生むだけになりかねません。
NPO向けの助成財団の助成金や企業の社会貢献費、行政の補助金や委託費などは、徐々に増えていく傾向にありますが、NPOの数の増加の方がそれを上回る勢いだといえます。
そして、助成金や補助金、委託費、社会貢献費などには支出金額の限界があります。とりわけ、昨今の財政危機や不況はそのような限界を低くしていっています。
小さいパイをたくさんのNPOで奪い合っていては、価格競争が中心となってしまい、NPOの経営状況をますます厳しいものにしていくことへとつながります。
事業開発や製品開発といった場合、すでに分かっている財源のニーズから発想するだけでなく、新しい財源や利用者を増やすという視点から企画を進めていくことが重要です。
本来、事業開発や製品開発の目的というのは、新しい事業や製品をつくることで、新しい利用者や購買者を生みだし、活動を拡げていくことにあります。日本では、米国や英国に比べると、個人寄付やNPOのサービスを利用する人の数がとても少ない現状にあります。
また、行政とのパートナーシップも欧米に比べると、まだまだ事例が少ないといえます。これはつまり、まだまだ増やしていける未開拓の財源がたくさんあるということです。
新しい事業や製品を提案することで、今までNPOの活動と関係なかった人や団体を巻き込むことを考えましょう。財源のパイを拡げることが、今の日本のNPOの最大の課題なのです。